O meglio o niente (Good to Great). Come si vince la mediocrità e si raggiunge l'eccellenza. Jim Collins.

O meglio o niente. 

Come si vince la mediocrità e si raggiunge l'eccellenza.

Titolo originale: Good to Great.

Libro che consiglio tantissimo agli imprenditori ai manager a chi vuole fare impresa seriamente.

Le cose che mi sono rimaste di questo libro?

1. Che merita rileggerlo sicuramente più volte.
2. Prima chi e poi cosa.
3. Leadership livello 5, un concetto assolutamente da leggere.

Estratto dal libro:

Può un’azienda, buona ma nella media, diventare una grande azienda? Se sì, come? Quali caratteristiche permettono di uscire dalla mediocrità e raggiungere l’eccellenza? E soprattutto: come applicare alla vita quotidiana le strategie individuate nell’ambito dell’economia aziendale? Per rispondere a queste domande Jim Collins, economista molto noto negli Stati Uniti, ha intrapreso insieme alla sua équipe una ricerca metodica e approfondita su migliaia di società, per arrivare a identificare, non senza alcune sorprese, i fattori che determinano la differenza. Rimasto, con un milione di copie vendute, per sei anni nella classifica dei best sellers del «New York Times», già tradotto in una ventina di lingue, O meglio o niente affianca all’ampia mole di dati analizzati uno stile piacevole e brillante, per insegnare come i piccoli Davide possano diventare più forti dei giganti Golia.

Jim Collins ha insegnato alla Graduate School of Business della Stanford University, dedicandosi a ricerche nel campo delle grandi aziende, studiandone la crescita e i fattori che ne provocano il successo. Autore di alcuni libri di riferimento sull’argomento, tra cui l’ormai classico Built to Last (1995), è stato recensito dalle più prestigiose testate economiche americane.

 

Prefazione.

Quando ero sul punto di terminare il libro, ho fatto un’escursione lungo un sentiero ripido e roccioso nel canyon di Eldorado Springs, non lontano da casa mia a Boulder, in Colorado. Mi sono fermato in un luogo panoramico, uno dei miei preferiti, con vista sulle montagne ancora coperte dal mantello di neve invernale, e mi è venuta in mente una strana domanda: quanto mi avrebbero dovuto pagare per non pubblicare O meglio o niente?

Era una riflessione interessante, dato che avevo passato cinque anni a lavorare sul progetto di ricerca e a scrivere il libro. Non che non esista nessuna cifra che possa allettarmi, ma dopo aver superato la soglia dei cento milioni di dollari era ora di riprendere il sentiero e fare ritorno. Nemmeno una somma così grande poteva convincermi ad abbandonare il progetto. Io sono un insegnante nel più intimo di me stesso. Mi è impossibile pensare di non condividere quello che ho imparato con tutti gli studenti del mondo. Per questo ho lavorato al libro con lo spirito di chi apprende e insegna. Dopo molti mesi trascorsi conducendo una vita che definirei monacale, mi piacerebbe molto sapere dai lettori cosa trovano di utile, e cosa invece no, in questo volume. Spero che possiate trarne qualcosa di significativo e che vi impegniate ad applicare ciò che imparerete; se non alla vostra azienda, allora al vostro lavoro, o almeno alla vostra vita. 

Negli anni questo libro ha avuto molteplici copertine, probabilmente frutto di test di marketing.

Copertina del libro che ho letto io.

Copertina Originale

Altra copertina con la quale è stato proposto.

Vediamo di conoscere meglio Jim Collins ed il suo pensiero con questo video che consiglio di vedere.

In questo video invece possiamo vedere l'opinione di 2 lettori italiani sul libro di Jim Collins.

Il libro è disponibile:
https://www.libreriauniversitaria.it/good-to-great-si-vince/libro/9788804740629

Indice

Prefazione.

Capitolo 1. Il bene è nemico del meglio.

    Una curiosità irrefrenabile

    Fase 1: la ricerca.

    Fase 2: in confronto a cosa?

    Fase 3: dentro la scatola nera.

    Fase 4: dal caos al concetto.

    Affrontare la cruda realtà (senza mai perdere la fede).

    Cultura della disciplina.

    La fisica senza tempo della transizione Good to Great.

Capitolo 2. La leadership Livello 5.

    Non era quello che ci aspettavamo.

    Umiltà + determinazione = Livello 5.

    Ambizione non per sé, ma per l’azienda.

    Una modestia ammirevole.

    Fare quello che dev’esser fatto.

    La finestra e lo specchio.

    Coltivare la leadership Livello 5.

    LE DUE FACCE DEL LEADER LIVELLO 5

    Volontà professionale

    Umiltà personale

    IN BREVE

    PUNTI CHIAVE

    RISULTATI INATTESI

Capitolo 3. Prima chi, poi cosa.

    Un genio con un migliaio di aiutanti? No, grazie.

    L’importante è chi si paga, non quanto.

    Rigorosi, non spietati.

    Come essere rigorosi.

    Regola numero 1. Nel dubbio non assumere; continua a cercare.

    Regola numero 2. Quando una persona va sostituita, agisci.

    Regola n. 3. I migliori si applichino alle opportunità.

    Società eccellenti e qualità della vita.

    IN BREVE

    PUNTI CHIAVE

Capitolo 4. Affrontare la cruda realtà (senza mai perdere la fede).

    I fatti sono meglio dei sogni.

    Il clima della verità.

    1. Gestire con domande, non con risposte.

    2. Impegnarsi nel dialogo e nel dibattito.

    3. Analizzare gli errori, senza attribuire colpe.

    4. Il metodo della bandierina rossa.

    Una fede incrollabile.

    Il paradosso Stockdale.

    IN BREVE.

    PUNTI CHIAVE.

    RISULTATI INATTESI

Capitolo 5. Il concetto del riccio (semplicità all’interno dei tre cerchi).

    I tre cerchi.

    Essere i migliori.

    Il motore economico e il denominatore.

    Comprendere la vostra passione.

    Il trionfo della conoscenza sulla spavalderia.

    LE CARATTERISTICHE DEL CONSIGLIO.

    IN BREVE.

    PUNTI CHIAVE

    RISULTATI INATTESI

Capitolo 6. Una cultura della disciplina.

    LA MATRICE Good to Great DELLA DISCIPLINA CREATIVA

    Libertà (e responsabilità) in un contesto.

    Farsi in casa i fiocchi di latte.

    Una cultura, non una tirannia.

    Adesione assoluta al concetto del riccio.

    Le cose da non fare.

    IN BREVE

    PUNTI CHIAVE

    RISULTATI INATTESI

Capitolo 7. Acceleratori tecnologici.

    La tecnologia e il concetto del riccio.

    La tecnologia accelera l’impulso, non lo crea.

    Elementi ingannevoli.

    Il timore di rimanere indietro.

    IN BREVE.

    PUNTI CHIAVE

    RISULTATI INATTESI

Capitolo 8. Il volano e la spirale del declino.

    Potenziamento e sfondamento.

    Nessun momento miracoloso.

    Non è questione di condizioni favorevoli.

    L'effetto volano.

    La spirale del declino.

    Uno schema complessivo.

    IN BREVE.

    PUNTI CHIAVE

    RISULTATI INATTESI

Capitolo 9. Durare nel tempo.

    Dal buono all’eccellente come prima fase.

    L’ideologia di fondo: una dimensione in più.

    "Un grande e ambizioso obiettivo" e altri legami concettuali.

    L’eccellenza, perché?

    Posso dare due risposte.

 

Appendici.

Le domande più frequenti.

Come mai solo undici imprese hanno superato la selezione?

Che dire della rilevanza statistica? Dato che solo undici società si sono qualificate come esempi della transizione e tutto lo studio copre, con quelle di confronto, solo ventotto società.

Perché avete ristretto la ricerca alle società quotate in borsa?

Perché avete limitato la ricerca a società americane?

Come mai nel gruppo di studio non compare nessuna società high-tech?

Come si rapporta questo studio alle imprese che sono già eccellenti?

Come spiegate le recenti difficoltà di alcune imprese Good to Great?

Come conciliate l’eccellenza di Philip Morris con il fatto che vende tabacco?

Può un’impresa avere un concetto del riccio e anche attività differenziate?

Qual è il ruolo del consiglio d’amministrazione nel passaggio da buono a eccellente?

Le società tecnologiche possono avere leader Livello 5?

Come possibile praticare la disciplina del «prima chi», quando le persone di qualità superiore sono poche?

Come far salire la gente giusta e scendere la quella sbagliata?

Sono un piccolo imprenditore, quindi con una piccola azienda. Queste idee fanno anche per me?

Non sono un CEO. Cosa posso fare con questi risultati?

Da dove, e come, dovrei iniziare?

Capitolo 1. La selezione e le fasi della ricerca.

I criteri per l’identificazione delle società Good to Great.

Il processo di selezione.

Fase 2: da 1435 a 126 società.

Fase 3: da 126 a 19 società.

Fase 4: da 19 a 11 società.

La selezione per il confronto diretto.

LE SOCIETÀ CONSIDERATE PER IL CONFRONTO DI DURATA.

I documenti sulle società

L’analisi dei documenti finanziari.

Le interviste

Le domande

Unità specifiche di analisi.

Analisi di acquisizioni e disinvestimenti.

Con l’aiuto di questi dati, abbiamo eseguito otto importanti analisi.

Analisi delle performance del settore.

Analisi dei ceo.

Analisi delle retribuzioni dei dirigenti.

Analisi dei licenziamenti.

Analisi della proprietà azionaria.

Analisi del clamore mediatico.

Analisi dell’uso di tecnologie.

I CEO NEI TRE GRUPPI DI SOCIETÀ

Confronto tra i tre gruppi

Società di confronto diretto

LE ACQUISIZIONI

Ringraziamenti.

Note