Il business senza segreti. Richard Branson

Business senza segreti.

Richard Branson

2009

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Introduzione

Parlavo con lui quasi quotidianamente per avere il suo parere su molte cose, perché lo ritenevo il genere di esperto capace di aiutarci a perfezionare le idee. In merito alla vicenda di Virgin One ci aveva consigliato bene. Si chiamava Gordon McCallum, aveva lavorato per McKinsey & Co., la società di consulting, e sapevo che collaborava anche con la banca Wells Fargo (consumer banking, servizi finanziari e catene della grande distribuzione, fra cui J.C. Penney). Di lui mi fidavo e sapevo molto, ma un bel giorno, all'improvviso, fui colto da un dubbio: "Gordon? Tu lavori per noi?".

Sì", rispose.

"Voglio dire, sei nostro dipendente?"

"No, Richard. Per il momento sono ancora consulente freelance."

Ah.

"Bene", dissi allora, "forse è il caso che fissiamo un colloquio di assunzione. Vieni domani a casa mia". E attaccai il telefono.

Non ricordo molto di quella sera, ma credo proprio di essermi divertito: quando Gordon, alle 9 in punto della mattina seguente, arrivò a casa mia in Holland Park, ero ancora a letto e non avevo la minima voglia di alzarmi. Mi sistemai bene sotto il lenzuolo, lo feci salire e dissi: "Bene, voglio offrirti un lavoro a tempo a pieno. Che cosa ti piacerebbe fare?".

Dopo qualche attimo di perplessità, Gordon parlò. In tutti gli anni in cui aveva lavorato alla McKinsey non gli era mai capitato di veder applicare questa tecnica per la ricerca di talenti. Scoppiò a ridere e stette al gioco. "Mi piacerebbe lavorare allo sviluppo di una strategia di business che valorizzasse ulteriormente il marchio e contribuire all'espansione internazionale del gruppo."

Mi sembrò una risposta molto ragionevole. Esattamente quello che avevo sperato. "E che qualifica ti daresti?", domandai, allungandomi per prendere la vestaglia.

Ci pensò un attimo. "Qualcosa come responsabile strategico?"

"D'accordo. Sarai il Group Strategy Director di Virgin."

Ci accordammo sul compenso e l'affare fu concluso, dopodiché andai a farmi una doccia.

Vi sembra questo il modo di gestire un'impresa?

Assolutamente sì.

Nella sua essenza il business non richiede formalità, non ha nulla a che vedere con l'essere vincenti, con la "bottom line", il profitto, il trade, il commercio, insomma, con nessuna delle tipiche voci di cui parlano i libri di gestione d'impresa. Il business è una passione. Se c'è qualcosa che vi interessa al punto da indurvi ad agire per attuarla, siete già uomini d'affari, businessmen, imprenditori, e in questo libro troverete spunti e idee che possono rivelarsi molto utili. Il mio è un libro di business che si rivolge a tutti, anche a chi non si considera "uomo d'affari".

Sfruttare al meglio il talento di Gordon e trattarlo in modo onesto non fu una "decisione di business", ma semplicemente ciò che intendevo e sentivo giusto fare. E non posso affermare di essere meno businessman quando indosso la vestaglia, né di esserlo di più se vesto giacca e cravatta.

Questo mi fu perfettamente chiaro nel luglio 2007, durante un breve incontro all'Aspen Ideas Festival. Ero intervistato da Bob Schieffer, ex anchorman delle Evening News della CBS, l'uomo che aveva moderato il faccia a faccia preelettorale fra George W. Bush e John Kerry. Sapendo che è uno che conosce il suo mestiere, ero certo che mi avrebbe messo sotto torchio. Lui però aveva capito che, nonostante il mio fare spavaldo, provo ancora una certa ansia quando devo parlare in pubblico e, molto generosamente, iniziò in modo cordiale per mettermi a mio agio e alleviare la tensione discorrendo degli argomenti più diversi, dal terrorismo al turismo spaziale. Poi venne al sodo. Avevo abbandonato la scuola a quindici anni per creare un magazine per studenti: mi domandò che cosa mi avesse spinto a entrare nel mondo del business.

Lo guardai ammutolito. Tutto a un tratto mi ero reso conto che, a me, di "essere nel business" non era mai importato nulla. E, il cielo mi aiuti, io dissi chiaro e tondo, aggiungendo: "Quello che mi interessa veramente, e da sempre, è creare cose nuove".

Ora, per quanto fiacca possa essere sembrata quella risposta davanti alla platea di Aspen, essa riassume perfettamente la mia concezione del business: non è un'entità esterna alla persona, qualcosa da cui sia possibile prendere le distanze. Se mai lo fosse, significherebbe che qualcosa non quadra.

Negli anni il gruppo Virgin è cresciuto e ha diversificato le attività nel settore ferroviario, aerospaziale, aeronautico (ha lanciato una nuova linea aerea in Africa) e ha contribuito alla lotta contro l'AIDS e l'HIV Questi sono i nostri interessi, ma non tutti corrispondono a un "business" nel senso consueto del termine (e i giornalisti che hanno accusato il nostro gruppo di avere scarso senso del business hanno ragione, ma per un motivo diverso da quello che pensano). Il merito più grande e originale del gruppo Virgin è 'questo: a differenza di molte altre imprese, ha sempre ben chiari i propri valori.

Il business è un'attività creativa come la pittura. Si inizia con una tela bianca sulla quale si può dipingere qualsiasi cosa,e sottolineo qualsiasi -ma a quel punto sorge il primo dubbio. Per ogni possibile dipinto riuscito, c'è un'infinità di obbrobri che fanno a gara per uscire dal pennello. Paura? Mi sembra il minimo. Si sceglie il primo colore e poi il secondo, facendo in modo che armonizzi con il primo. Il terzo, naturalmente, deve essere in sintonia con gli altri due. Quanto al quarto... Ormai è chiaro: si è in gioco e non ci si può fermare. Si è investito denaro e non esiste meccanismo che ci permetta di fare retromarcia. Chi denigra per partito preso imprenditori e imprenditrici non ha capito bene come vanno le cose. Gli imprenditori di successo sono persone che hanno ingoiato la paura e hanno intrapreso la creazione di qualcosa di speciale che può fare la differenza nella vita altrui. I colori armonizzano? Gli aerei sono lustri? L'equipaggio è in ordine? È a suo agio? Le poltrone sono comode? E il cibo com'è? Quanto hai detto che costa?

Sì, perché il pittore, come il CEO, ha sempre fatture da saldare e pagamenti da ricevere, che arrivano però immancabilmente più tardi di quanto si possa prevedere.

Nella morsa di una congiuntura negativa i piccoli problemi finanziari possono diventare crisi sconvolgenti che impongono di assumere decisioni difficili. Questo è l'aspetto del business su cui i giornalisti amano soffermarsi, ma è il meno entusiasmante e il meno qualificante. Diciamo che è un aspetto secondario e purtroppo triste. L'aspetto veramente importante è ciò che si crea. Funziona o no? Ce ne sentiamo fieri?

Ovunque nel mondo incontro persone che si dicono sicure del fatto che la mia vita sia meravigliosa. Non posso dar loro torto: mi ritengo molto fortunato. Ho il mio angolo di paradiso a Necker Island, una moglie splendida e una famiglia fantastica, amici leali e simpatici che per me sono pronti a camminare sui tizzoni ardenti, certi che io farei lo stesso per loro. Viaggio molto e ho avuto la mia bella parte di avventure ed esperienze entusiasmanti. Persino George Clooney, in un'occasione, s'è lasciato sfuggire che scambierebbe la sua vita con la mia (con grande eccitazione di mia moglie!).

Tutto questo è derivato in gran parte dal successo. Sarei un uomo felice se le mie aziende non avessero avuto successo? Mi piacerebbe poter dire di sì, ma ancora una volta tutto dipende da come si concepisce il business. Sarei un uomo felice se non avessi trovato impegni capaci di assorbirmi e appassionarmi in ogni minuto della vita? Assolutamente no, sarei al colmo dell'infelicità.

Oggi Virgin è un grande gruppo globale, un marchio di fama internazionale che vanta centinaia di milioni di clienti soddisfatti nel mondo. Potrebbe crollare da un giorno all'altro? È molto improbabile: l'abbiamo strutturato in modo tale che resista agli scossoni, organizzandolo in circa 300 società separate. Abbiamo dimostrato, credo, che un branded group di aziende autonome, ognuna responsabile limitatamente al proprio business, è una soluzione valida. Non ci troveremo mai nella situazione in cui un trader scellerato potrà condurre il gruppo al crack finanziario, com'è accaduto a Barings Bank. Da noi è impossibile che un'operazione disastrosa possa far perdere 50.000 posti di lavoro nel mondo. I nostri quarantanni di sforzi non possono essere gettati al vento da un giorno all'altro. Virgin Group è, nel complesso, il maggiore gruppo europeo di aziende private, ma ognuna di esse è relativamente piccola nell'ambito del proprio settore, il che ci offre il vantaggio di muoverci agilmente nella maggior parte dei mercati.

Mentre scrivo, sul mondo incombe un uragano. Oltre un anno fa decine di migliaia di famiglie americane mal consigliate si sono trovate in condizione di non poter più pagare le rate del mutuo e hanno perso la casa. Oggi la loro sventura si ripercuote sul resto del mondo, dove, spinte dalla crisi dei mutui subprime, le banche si sono convinte l'una dopo l'altra a effettuare una stretta sui crediti. Una delle maggiori banche britanniche è già fallita, grandi istituti finanziari internazionali hanno dovuto ricorrere a massicci aiuti pubblici. Non è la catastrofe... per il momento. Tuttavia il prezzo del petrolio ha sfondato ogni tetto e i consumatori di tutto il mondo, accortisi che fare rifornimento di benzina e usare l'acqua calda costa molto più di prima, reagiscono con grande ragionevolezza: riducono gli acquisti. Il fatto è che tutto questo potrà causare enormi difficoltà alle imprese produttrici di beni di largo consumo su cui si basa l'economia di molti Paesi.

Il gruppo Virgin deve districarsi fra gli stessi ostacoli che incontrano tutte le altre imprese. In questo libro parlo dei fattori fondamentali che garantiscono il successo delle nostre aziende nonostante la difficile congiuntura economica e i cambiamenti che investono i mercati.

Come in ogni attività creativa, i veri artisti non sanno che farsene dei consigli banali. Anch'io, come voi, ho passato in rassegna tutti i titoli nelle librerie degli aeroporti, ho curiosato fra i manuali di business e, come voi, mi sono sentito prendere dallo sconforto. Le eccezioni non mancano,citerò le più interessanti quando ve ne sarà l'occasione,ma, in generale, i libri di business sono oltremodo noiosi. Analizzano la gestione d'impresa in modo asettico, senza considerare come sia effettivamente vissuta dall'interno, vale a dire dai suoi protagonisti in carne e ossa.

Sembrano manuali accademici di pittura avulsi da qualunque contesto reale. Nessuno che sappia spiegare perché il quadro è riuscito male o come distinguere un'opera di valore da una crosta, che inviti a desistere se il dipinto ritenuto promettente si rivela un'oscenità, che aiuti ad accettare il fatto di avere svenduto a poco prezzo un'opera che valeva molto, o...

Ci siamo capiti. L'attività imprenditoriale, come la pittura, segue le proprie regole. Esistono modi diversi per guidare un'impresa al successo, ma non è detto che il metodo che ha prodotto buoni risultati in passato sia ancora valido, mentre è perfettamente possibile che ciò che tutti sconsigliano porti a esiti felici, almeno una volta. In realtà non vi sono regole. Quando impariamo a camminare, non applichiamo regole, ma semplicemente ci cimentiamo, cadiamo e apprendiamo a evitare le cadute. È l'emozione più eccitante che si possa mai provare, ma fugge inorridita non appena si trova davanti un elenco puntato.

La mia attività con il gruppo Virgin è in gran parte frutto dell'istinto viscerale. Non ho mai analizzato formalmente le mie azioni. A quale scopo? Negli affari, come nella vita, non si passa mai due volte per le stesse acque.

Detto questo, ciò che posso fare per voi (e sono convinto che sia l'unica cosa che chiunque possa fare onestamente) è mappare il territorio che ho esplorato. Per fortuna, è un territorio vasto.

L'11 novembre 1999, circondato da donne seminude, annunciai il lancio di Virgin Mobile dall'interno di un gigantesco telefonino trasparente piazzato a Londra in Trafalgar Square. Tre anni dopo (eravamo nel luglio 2002) in Times Square tributai il mio omaggio al film The Full Monty: disponendo di un semplice cellulare per coprire le mie vergogne, annunciai la partnership di Virgin Mobile con MTV. Lo scopo di queste folli esibizioni era comunicare che, con Virgin, il cliente ha ciò che effettivamente vede: garantiamo sempre la massima trasparenza!

Bene, poiché qui non possiamo ricorrere a stratagemmi analoghi (l'editore mi informa che non possiamo permetterci una sezione pop-up), non mi resta che affidarmi al titolo per comunicare il messaggio di questo libro, in cui parlo senza segreti e reticenze delle attività del gruppo. Non ne elogio il successo, ma descrivo semplicemente come si svolge l'attività delle mie imprese. Quali erano le intenzioni? In quale misura siamo riusciti a concretizzare le speranze iniziali? Ho riletto appunti e agende alla ricerca di temi e idee da sviluppare, che ho poi organizzato in sette capitoli. Eccoli:

"Le persone, ovvero il personale"; "Il marchio";

"La qualità del servizio";

"Imparare dagli errori e dalle sconfitte";

"L'innovazione";

"Imprenditori e leadership";

"La responsabilità sociale".

Credo che il nostro sia uno dei primi marchi al mondo a corrispondere a uno "stile di vita". Negli Stati Uniti come in Australia, in Nuova Zelanda, Giappone, Sudafrica, India, Europa, Russia, America del Sud e Cina, il marchio Virgin comunica qualcosa di preciso: godere della vita fino in fondo. Offrendo al cliente un eccellente rapporto prezzo/qualità nel soddisfare le esigenze più diverse, il nostro scopo è rendergli la vita più felice.

Questi valori non si conquistano facilmente: hanno un costo. In America Virgin Mobile mantiene tutt'oggi il primato dell'azienda che ha superato il miliardo di dollari di fatturato nel tempo più breve. Più breve di Microsoft, di Google e di Amazon. Abbiamo creato più attività multimilionarie di qualunque altra azienda privata europea, e siamo fra le prime venti negli Stati Uniti. Il business richiede astuzia decisionale e leadership, disciplina e capacità di innovazione, ma anche predisposizione, ironia e, oserei dire, fortuna.

Noi trasformiamo le idee di business in imprese di prim'ordine. Ogni mese riceviamo centinaia di proposte di business, anche direttamente sul nostro sito web. Disponiamo di un gatekeeper,un assistente allo sviluppo,incaricato di registrare, archiviare e classificare tutte le proposte che ci pervengono per passarle poi ai nostri esperti, che le esaminano e studiano nel dettaglio le migliori. Una percentuale molto esigua arriva agli esperti di investimenti,team di consulenti che operano a Londra, in Svizzera, a New York, Shanghai e Sydney,investigatori più "scientifici" della scientifica di C.S.I.

Che cosa accade se ci piace l'idea che ci avete proposto? Se avete mai visto Dragons' Den della BBC o American Inventar, la sua versione americana, sapete che cosa vi aspetta. Vi facciamo le pulci.

Di solito invitiamo i proponenti a un contatto diretto con l'Investment Advisory Committee di Virgin e a presentare il progetto a Londra, New York o Ginevra, o talvolta in Estremo Oriente, in Cina o in Giappone.

Per questi incontri disponiamo di un team di sei manager Virgin che convochiamo perché ci aiuti a esaminare il progetto. Per evitare che gli interessi esistenti ci impediscano di cogliere nuove opportunità, nessun membro del comitato svolge mansioni dirigenziali continue nelle aziende Virgin, ma tutti collaborano strettamente con i vertici delle diverse imprese e ne conoscono bene il profilo.

Il nostro CEO globale, Stephen Murphy, che opera in Svizzera, e Gordon McCallum, il CEO per il Regno Unito, sollevano quesiti importanti. Esaminano il piano con il massimo rigore, e da ogni punto di vista, per capire se nasconde un business redditizio. Il novizio può sentirsi intimidito dall'incontro con il comitato, che di norma si aspetta di avere davanti una persona molto preparata, capace di scodellare dati a raffica. Ma il comitato non morde e (diversamente da alcuni colleghi della televisione) non è mai scortese. Chiede di fissare altri incontri per trovare risposte più adeguate alle sue domande e spesso, prima di assumere la decisione finale, si riunisce più volte. Esamina i piani di spesa, le previsioni di fatturato, il budget di marketing e calcola quanto tempo occorre per recuperare l'investimento. Elabora una strategia di uscita (la vendita o l'ingresso in un nuovo mercato azionario?). Soprattutto, però, cerca di individuare i manager giusti per gestire la nuova iniziativa, un aspetto cui attribuiamo la massima importanza perché siamo convinti che siano le persone a determinare il successo di una grande idea di business.

Il più delle volte, dopo avere passato al vaglio ogni aspetto, il comitato ci sconsiglia di investire nella vostra proposta. I motivi possono essere talmente vari e numerosi che non vale la pena disperarsi. Date una rinfrescata alla giacca, fate tesoro di quanto è successo e andate subito a proporre la vostra idea ad altri.

Il team Virgin opera come qualunque organizzazione di investimenti commerciali a rischio. Valuta il vostro potenziale, cerca di capire se è in sintonia con le ambizioni e la strategia del gruppo, con i valori del marchio e stima i possibili profitti e rendimenti. Quindi stabilisce l'entità del rischio che il gruppo può assumere. In cambio, la nuova azienda ha a sua disposizione tutta l'expertise di Virgin e il mio impegno personale ad aiutarla a migliorare il profilo, a partecipare alle presentazioni importanti e a fornire tutti i consigli che sono in grado di offrire.

I membri dell'Investment Advisory Committee sono i miei fidati "luogotenenti" e sanno tutto ciò che occorre sapere dell'attività globale del gruppo. Io partecipo di rado alle loro riunioni perché non amano particolarmente la mia interferenza. Lo capisco dal fatto che mi chiamano "Doctor Yes", quello che ha il vizio di dire sempre sì.

Se personalmente trovo interessante un'idea in merito alla quale loro si dicono dubbiosi, li invito a elaborare soluzioni per i problemi individuati e continuo a insistere. Ricordo che, prima di entrare nella telefonia cellulare, li incalzavo ogni settimana domandando: "Perché la cosa non è ancora partita?". Il comitato era contrario anche al lancio di Virgin Blue, ma alla fine si è lasciato indurre a miglior consiglio!

In ogni caso, sappiate che ho un asso nella manica. Se credo nella vostra idea di business, so essere abbastanza persuasivo da convincere gli altri ad accettare il mio punto di vista. Non lo faccio mai con leggerezza ma, come ho già detto, mi lascio guidare dall'istinto, ignorando interi fascicoli di studi super accurati. Vorrei potervi dire che tutti gli assi che ho giocato si sono trasformati in una Virgin Blue o in una Virgin Mobile, ma non è così... del resto non si spiegherebbe il nervosismo che la mia presenza suscita nel comitato!

Se alla fine del processo decidiamo di accettare la vostra proposta, partecipiamo alla nuova impresa con una quota e vi forniamo il marchio (solo occasionalmente questo non accade), con la previsione di produrre utili entro due-cinque anni.

E questo, potrebbero dire i cinici, è tutto. Io aggiungo che le aziende hanno anche un dovere di responsabilità nei confronti della salute e del benessere di chi vi lavora (e vi spiegherò più avanti che cosa abbiamo fatto in Sudafrica per il nostro personale riguardo all'HIV/AIDS). Oltre a ciò, business is just business, gli affari sono affari: una corsa al profitto. Non è vero?

No, quella è attività criminosa, non l'attività di un imprenditore.

L'essenza degli affari è l'etica. Avviamo un'iniziativa imprenditoriale per creare qualcosa, e decidere che cosa è una scelta etica.

Più l'impresa ha successo, più vaste e complesse diventano le questioni etiche. Ho speso una metà della mia carriera a creare imprese di cui potessimo sentirci fieri, che avessero sempre i conti in regola e garantissero solidità e lunga vita al gruppo.

Il nostro obiettivo è, da sempre, fare in modo che Virgin sia "il brand più rispettato del mondo" e sono certo che, quando avvieremo il programma spaziale Virgin Galactic, saremo anche il più rispettato dell'universo!

Su questa base ho fondato la seconda parte della mia carriera, dedicata alla creazione di un "consiglio di guerra" per la lotta ai problemi ambientali e alle malattie, un Comitato di Anziani che riunisca i leader del mondo affinché facciano valere l'enorme prestigio di cui godono per il bene dell'umanità. Le competenze manageriali che mettiamo in campo per avviare e gestire tali progetti sono le stesse di cui ci siamo avvalsi per creare Virgin Records e Virgin Atlantic. Perché mai dovrebbero essere diverse? Fare impresa significa creare, anzi, rettifico, creare cose migliori (conseguendo al contempo dei profitti). Avviare un'organizzazione no-profit con finalità sociali non è diverso dall'avviare un'impresa commerciale.

Non illudetevi: migliorare è difficile, soprattutto quando l'attività cresce e si espande. Possedere un marchio che abbraccia 300 aziende comporta l'obbligo di essere diligenti e assicurare che nessuno possa commettere errori che danneggino la reputazione del gruppo. In parole povere: niente bustarelle, niente mazzette e niente pagamenti in nero per oliare gli ingranaggi del commercio. Insomma, trattare le persone con onestà e giustizia.

Oggi, però, la posta in gioco è ancora più grande. La minaccia del cambiamento climatico è la sfida più importante che l'umanità deve affrontare. Virgin, fra le molte altre cose, opera anche nel settore dei trasporti. Una compagnia ferroviaria, una compagnia aerea e una nascente compagnia per il turismo spaziale. Dunque contribuisce ad aggravare l'inquinamento planetario, vero?

Ebbene, non possiamo smantellare il settore del trasporto aereo (e, per quanto ci riguarda, neppure quello dei viaggi spaziali). Nessuno che operi nel business può disfare ciò che è già stato fatto, come nessuna band potrà mai annullare una canzone già lanciata. Possiamo forse tornare sui nostri passi quando ci sentiamo male per avere ecceduto nel bere o nel mangiare? Possiamo decidere di non avere figli quando li abbiamo già messi al mondo? Possiamo distruggere il lavoro svolto la settimana precedente? No. E allora vi enuncio la prima legge dell'impresa: il business non è provvisto di retromarcia.

Virgin si impegna nello sviluppo di nuovi carburanti e nuove fonti di energia rinnovabili, nonché per l'adozione di tecnologie più rispettose dell'ambiente nel settore ferroviario, aereo e aerospaziale, con il preciso scopo di ridurre il proprio impatto ambientale. Reagisce con decisione alla crisi odierna nell'unico modo in cui un'impresa può farlo: contribuendo a migliorare la situazione. Virgin si adopera per partecipare in modo credibile alla tutela dell'ambiente. Creando prodotti migliori, migliora la situazione: vi spiegherò come nelle pagine che seguono.

Ho avuto la fortuna di vivere una vita fantastica e spero che il meglio debba ancora venire. Ho intenzione di lavorare fino alla fine e di continuare a mettermi alla prova finché godrò di buona salute e di mente lucida. E spero che la fortuna che mi è stata concessa possa offrire grandi opportunità agli altri e fare una reale differenza.

Mi auguro che la lettura di questo libro vi sia utile. Le mie esperienze potrebbero anche sconvolgere le vostre opinioni in materia di business. Di certo hanno sconvolto le mie.

Indice.

Ringraziamenti.

Prefazione.

Introduzione.

1. Le persone, ovvero il personale.

2. Il marchio.

3. La qualità del servizio.

4. Imparare dagli errori e dalle sconfitte.

5. L'innovazione.

6. Imprenditori e leadership.

7. La responsabilità sociale.

Epilogo.